Генеральный директор «РУСАЛа» Олег Дерипаска в канун празднования Дня металлурга дал интервью газете «Вестник РУСАЛа». Редакция Первого городского сегодня публикует полную версию данного интервью для жителей Саяногорска и Хакасии.
— Олег Владимирович, каково ваше впечатление от шестимесячной работы в РУСАЛе в качестве Генерального директора?
— Впечатление очень позитивное. Люди хотят работать, понимают все сложности, готовы их преодолевать, но существует небольшой отрыв Центральной Компании от производственных активов, и сегодня это, пожалуй, одна из ключевых проблем. Наша задача -сделать усилие по созданию атмосферы большего единства, чтобы сотрудники и в Центральной Компании, и на заводах чувствовали себя частью сплоченного коллектива, вовлеченными в одни и те же процессы. И отвечали за достигнутый результат. Безусловно, каждый из нас индивидуален, у каждого своя жизнь. Но цель нашей деятельности как раз и состоит в том, чтобы сделать жизнь каждого нашего сотрудника удобнее, комфортнее и разумнее с точки зрения личного роста и самореализации, предлагая возможности, а у нас их немало, для профессионального развития.
РУСАЛ 2000 года, когда вы возглавили его сразу после создания, и РУСАЛ 2009 года — каковы основные отличия?
— РУСАЛ сегодня качественно совершенно другая компания. И дело не только в том, что РУСАЛ в 2000 году был гораздо меньше, а в том, насколько серьезный путь становления и взросления был пройден. Тогда, в 2000-м, мы только ставили перед собой задачу быть первыми в мире с точки зрения постоянных улучшений и усовершенствований. Сегодня я могу с уверенностью сказать, что РУСАЛ — состоявшаяся компания. Мы завершили масштабную интеграцию, решили историческую проблему с нехваткой сырья, создали все предпосылки для дальнейшего роста и даже приступили к реализации нашего плана по выходу на 6 млн тонн по производству алюминия, начав строительство Тайшетского и Богучанского алюминиевых заводов, заложили основу для развития новой производственной культуры, которую нам нужно построить, сформировав принципиально иную систему отношений в коллективе.
Кризис стал серьезным испытанием для всей металлургической отрасли, и РУСАЛ не исключение. В чем наши преимущества и слабые звенья в борьбе с его последствиями?
— Компания — сложный механизм, и важна его целостность, наша способность предвидеть риски и их нивелировать, преодолевать сложности, создавать новые возможности. Мне кажется, что взросление человека, как и развитие компании, проходит через определенные этапы. РУСАЛ — зрелая и закаленная Компания, мы преодолели очень разные и крайне не простые этапы в своем развитии и сегодня в состоянии пережить и экономические вызовы, одним из которых является мировой кризис, и любые
трудности, которые, безусловно, могут возникать с учетом роста социальной напряженности в регионах и странах нашего присутствия. Теперь нам нужно сфокусироваться на улучшении атмосферы в нашем трудовом коллективе, создать равные условия для развития каждого сотрудника, провести реинтеграцию там, где это необходимо, дав больше свободы нашим предприятиям в решении вопросов и реализации всех тех возможностей, которые у них есть.
Принципиально важно, чтобы производственные успехи РУСАЛа напрямую влияли на изменение качества жизни населения стран и регионов нашего присутствия, причем не только в области снижения нагрузки на окружающую среду, но и в сфере медицинского обслуживания, образования, в целом инфраструктуры. Мне кажется, что в этом и есть принципиальное отличие передовой компании — она превращает и свои предприятия, и регионы, в которых она работает, в передовые. И у нас есть все ресурсы, несмотря на сегодняшние трудности, для того, чтобы сделать это. К основным сложностям, с которыми мы сталкиваемся, я бы отнес большие транспортные издержки, высокую стоимость глинозема, проблемы с логистикой и массу потерь из-за отсутствия стандартов и стабильности в процессах, спонтанности операций на рабочих местах. Кризис фактически уже состоялся. В ситуации низких цен и слабого спроса нам необходимо гибкое производство, для того чтобы обслуживать меняющиеся запросы клиентов. А клиент — самое главное в нашей Компании. Сейчас у нас достаточно слабая система сбыта, которая не позволяет нам реализовать все свои возможности. Мы ее перестраиваем.
Нужно достучаться до каждого клиента, понять, в чем особенность каждого рынка, на каждом из них выстроить прочные и долгосрочные взаимоотношения. Это даст возможность реализовать наши преимущества при запуске производства новых сплавов, которые нужны нашим клиентам и помогают им существенно снижать издержки за счет выпуска той номенклатуры полуфабрикатов, которая необходима для создания новых продуктов. Гибкость производства, заточенного под потребности рынка, обеспечит Компании важное конкурентное преимущество. И нам это жизненно необходимо. Еще одна сложность — это высокий кредитный портфель, который будет нас сдерживать следующие несколько лет.
Как вы оцениваете первые результаты программы по сокращению издержек «Быть первым»?
— Пока не все удалось, но я уверен, что мы добьемся поставленных целей. Наша задача — чтобы у людей возникло хозяйское отношение к заводу, прекратить бестолковость. Необходимо наладить систему бюджетирования, люди должны понимать, что прежде всего это нужно им как мощный дисциплинирующий инструмент, а не расценивать бюджетирование как принуждение. Сотрудники должны сами бороться с потерями. После того, как мы подпишем программу долгосрочной реструктуризации нашего кредитного портфеля, мы изменим систему мотивации, чтобы дать больше полномочий заводам для принятия решений на местах, в том числе и по распределению финансовых ресурсов, полученных в результате борьбы с потерями.
При этом надо понимать, что у нас на заводах очень высока доля руководителей и служащих, и мне кажется, что их потенциал используется далеко не полностью. Мы должны создать для них такую систему мотивации, при которой большую часть своей заработной платы они получают за счет снижения потерь, отказа от лишнего и повышения эффективности производственных операций, уменьшения затрат, в том числе на транспортировку. Они должны отдавать себе отчет, что зарабатывают не только для себя, но и для своих работников, которыми руководят, для заводов. Из заработанных средств они сами формируют фонды, которые могут использовать для реализации социальных, культурных, образовательных и других программ, для кредитования.
Безусловно, задача быть лучшим потребует серьезных изменений в нашей стратегии развития, а самое главное — в осознании роли каждого в этом процессе.
— Вы часто общаетесь с трудовыми коллективами на заводах РУСАЛа. Как вы оцениваете боевой дух наших сотрудников?
— Боевой дух сотрудников хороший, но не везде. Нет сплоченности. Почему люди не отстаивают свою позицию, не бьются за правду, за решение вопросов, не встают на защиту своих коллег? Люди стесняются, боятся, не хотят проявлять инициативу. Необходимо изменить подход. Это особенно важно для успешного внедрения производственной системы. Она базируется на принципе внесения изменений снизу вверх за счет участия исполнителя в осуществлении анализа рабочих операций, их стандартизации, формировании требований к вышестоящим руководителям для того, чтобы они помогали и обеспечивали необходимыми ресурсами.
— Генри Форд говорил, что «только два стимула заставляют работать людей: жажда
заработной платы и боязнь ее потерять». Каков, на ваш взгляд, сегодня должен быть основной мотивирующий фактор для персонала?
— Люди, конечно, должны хотеть зарабатывать. Они должны хотеть жить лучше и интереснее, стремиться к развитию — своему, своей семьи, друзей. Это и есть, на мой взгляд, главный мотивирующий фактор. Менять систему мотивации нужно на основе глубокого анализа и поиска лучшего решения, ведь она пробуксовывает там, где ограничены ресурсы, или из-за отсутствия возможности сократить потери, отказаться от лишнего. Я считаю, что после стабилизации и урегулирования вопросов с нашей задолженностью мы, как одна из самых эффективных компаний в отрасли с точки зрения производственных издержек, найдем способ сделать так, чтобы все средства, полученные от улучшений и борьбы с потерями, справедливым образом были распределены по заводам, дивизионам, внутри Компании. Заводы должны научиться зарабатывать, а мы будем стимулировать работников на получение дополнительной прибыли, которую они сами смогут распределять.
— У вас очень напряженный график. Вы работаете по 20 часов в день, совершаете за
неделю безумное количество перелетов, посещая предприятия. Что для вас является главным стимулом?
— Мой главный стимул — восстановить нормальное рабочее состояние Компании, при котором она не испытывает давления со стороны внешних обстоятельств, обеспечить запас прочности и стабильное функционирование, плюс сформировать условия для развития, что позволит ей в последующие 50-100 лет оставаться самой эффективной в мире, создавая дополнительные возможности для всех.
— Что вы как менеджер больше всего цените в людях? Как подбираете команду?
— Больше всего в людях я ценю добросовестность, честность, требовательность к себе и другим, способность к анализу. Исходя из этих важных качеств, я и подбираю свою команду.
— С какими основными задачами нам нужно сегодня справиться, чтобы чувствовать себя еще увереннее?
— Для нас ключевым вопросом сейчас является стоимость глинозема, а именно — увеличение его производства на российских заводах при достижении целевой себестоимости. Также необходимо найти возможность для снижения логистических затрат на перевозку, сократить расходы на электроэнергию, реструктурировать нашу задолженность, достичь стабилизации на рынке сырья, обеспечить бесперебойность технологических процессов, стандартизацию рабочих мест, безопасность труда, снижение долгосрочного воздействия на окружающую среду, продолжить развитие технологий. Наше технологическое совершенствование будет связано с получением устойчивых результатов при использовании и производстве инертных анодов. Необходимо уйти от использования углеродного анода в течение следующих 15 лет. Это стратегически очень важно для Компании. Нам также нужно модернизировать сырьевой блок, я имею в виду предприятия Глиноземного дивизиона.
— Одним из самых острых вопросов, волнующих персонал, является социальный пакет, а именно — при каких условиях он может быть восстановлен в том объеме, в котором существовал до кризиса?
У предприятий появится больше свободы, но и ответственность, в том числе перед своими работниками и местным населением, также увеличится, поскольку их развитие и социально-экономическое благополучие будут напрямую зависеть от их эффективности. Конечно, при этом, чем выше будет цена на бирже, тем быстрее мы сможем завершить реструктуризацию задолженности и восстановить наши инвестиционные проекты, вернуться к докризисной модели функционирования. Но пока макроэкономические показатели не внушают большого оптимизма, и я думаю, что на восстановление цен до уровня середины прошлого года потребуется не один год. Поэтому очень важно искать внутренние резервы для сокращения себестоимости, причем на всех уровнях — в Центральной Компании, в дивизионах, на заводах. И они у нас точно есть.
— Сейчас в прессе про РУСАЛ некоторые скептики говорят, что, мол, жили не по средствам, слишком много занимали, отсюда и сегодняшние трудности. Что бы вы им ответили?
— Основная часть нашей финансовой нагрузки связана с покупкой 25% пакета акций «Норильского никеля». Это очень хорошая компания, а ее объединение с РУСАЛом обеспечило бы создание лучшей горно-металлургической корпорации в мире.
Увы, никто не мог предугадать ситуацию с сегодняшним кризисом, в результате которого не только существенно снизилась стоимость акций горно-металлургических компаний, но
и были заморожены все планы, связанные с возможными объединениями. Но и у нас, и у «Норильского никеля» огромный потенциал для роста в следующие 25 лет. Ни РУСАЛ, ни «Норильский никель» никуда не исчезли. Акции ГМК уверенно растут в цене, с начала года она удвоилась и продолжит расти, облегчая наше финансовое бремя. Плюс мы сделали значительный шаг по снижению издержек, восстановлению маржинальной прибыльности, что создает нам дополнительный запас прочности и позволит преодолеть последствия экономического спада, еще более укрепив Компанию с точки зрения ее конкурентных преимуществ. Средства, которые мы привлекали у западных и российских
банков, были необходимы для роста, без которого мы сегодня не смогли бы противостоять экономическим потрясениям и не стали бы одной из самых эффективных алюминиевых компаний в мире. Мы инвестировали в развитие технологий, строительство новых заводов, покупку активов и модернизацию существующих предприятий, чтобы обеспечить лидерство и совершенство, которые являются самой лучшей защитой от любых потрясений.
— Не могу не спросить о ситуации с реструктуризацией долга РУСАЛа, поскольку
сегодня это самая горячая тема. Как идут переговоры с банками?
— Это очень важный процесс, от которого зависят наше дальнейшее развитие и реализация планов. Мы находимся на финальном этапе переговоров с международными банками и надеемся до конца июля согласовать с ними условия долгосрочной реструктуризации, после чего будут проведены переговоры с российскими банками-кредиторами. Главное, что у нас есть поддержка со стороны наших кредиторов, которые верят в Компанию, ее жизнеспособность, понимают ее социально-экономическую важность и уверены в ее стабильном будущем.
— Сегодня мировые эксперты разделились на две группы: одни считают, что кризис уже преодолен, другие — что на подходе вторая волна, причем еще более сильная. Какой точки зрения придерживаетесь вы?
— Второй волны кризиса я не жду, но и быстрых улучшений не предвижу, то есть рост не будет штормовым. А значит, РУСАЛ должен сделать все для того, чтобы обеспечить свое стабильное функционирование при любой ситуации на рынке за счет эффективного производства, создания хороших условий труда, снижения воздействия на окружающую среду, в том числе в результате развития производственной практики, которая обеспечивает минимальные выбросы, и осуществления инвестиций в создание новых технологий инертного анода.
— О нашем будущем. Конечно, сейчас трудно строить прогнозы на далекую перспективу. И все же, каким вы видите РУСАЛ в среднесрочной перспективе?
— Я расцениваю кризис как время, которое нам дается, что-бы мы занялись тем, до чего прежде не доходили руки, привели все в полный порядок. И мы многое можем сделать. В частности, сплотить коллектив, стабилизировать технологические режимы на наших заводах, завершить стандартизацию операций и внедрение производственной системы. При этом мы будем продолжать реализацию ключевых для нас проектов, а именно — выведем на полную мощность алюминиевый завод ALSCON в Нигерии, завершим строительство Богучанской ГЭС, Богучанского и Тайшетского алюминиевых заводов. И подготовимся к новому этапу развития.
— И в заключение, что бы вы пожелали нашим сотрудникам накануне Дня металлурга?
— Никогда не терять оптимизма, развиваться, не останавливаться на достигнутом, быть стойкими, жизнерадостными, проводить больше времени с семьей и друзьями.
Беседовала
Вера КУРОЧКИНА
Поделиться:
Комментарии читателей статьи "Олег Дерипаска: «Нужно дать больше свободы нашим предприятиям, чтобы у людей возникло хозяйское отношение к заводу»":